Die Firewall der ÖBIB. Wie man die neue ÖIAG vor Politikern schützen will.

von Klaus Woltron / 30.01.2015

Das Rütli in Döppling/NÖ

Wie soll der Staat seine Wirtschaftsbetriebe führen?

Nur wenige Fragen haben politische Köpfe so stark erhitzt, seit die Gesellschaft dem Zünftewesen entwachsen ist. Als In- und Outsider kennt der Autor diese Welt aus unterschiedlichsten Perspektiven.

Wenn man drei Jahrzehnte in einem Konzernverbund gearbeitet und rund um die Welt Verantwortung getragen hat, ist man an dessen Schicksal ein Leben lang interessiert, auch wenn man ihn bereits vor 23 Jahren verlassen hat. Zu stark sind die Prägungen und Bindungen, als dass man das Erlebte völlig abstreifen könnte. Am Ende dieser Betrachtung wird sich daher eine ganz persönliche Position dazu finden.

7. Juli 1961, etwa 10 Uhr vormittags: Der Gymnasiast Klaus Woltron, 14, verletzt sich im Zuge seiner ersten Tätigkeit als Hilfsarbeiter in der damaligen Abteilung „Tiefbohrtechnik“ der Schoeller-Bleckmann-Stahlwerke, nunmehr Schoeller Bleckmann Oilfield Equipment AG, schwer an der linken Hand. Die Narben sind noch heute sichtbar.

Erste Erfahrung mit der Arbeitswelt. (Die weiteren Stationen sind im Anhang aufgeführt).

Die Verstaatlichte Industrie bis 2010

Das 1970 zur ÖIAG umgebaute riesenhafte Firmenkonglomerat der im Jahre 1967 gegründeten Österreichischen Industrieverwaltungs AG (ÖIG) wurde 1986 grundlegend neu organisiert. Der Konzern aus Stahl-, Elektro-, Maschinen-, Anlagenbau-, Bergbau- und Chemieunternehmen mit etwa 125.000 Beschäftigten war zuvor, nach dem Regime des Ministers Ferdinand Lacina, unter dem Schock zunehmender Verluste und einer missglückten Spekulation Intertrading-Skandal finanziell kollabiert.

Bis 2010 konnte im Zuge umfangreicher Privatisierungsmaßnahmen, welche viele schmerzliche Einschnitte in die Personalstrukturen nach sich zogen, eine wirtschaftliche Stabilisierung des Konzerns und die Glattstellung der 60 Milliarden Schilling, welche der Staat vorgeschossen hatte, erreicht werden.

Die Phase nach 2010

Es begann eine neuerliche Periode der Unsicherheit. Der kurzen, eher unglücklichen Vorstandsphase von Markus Beyrer, der 2012 entnervt das Handtuch warf und nach Brüssel übersiedelte, folgte das Regime Rudolf Kemler. (Namenslisten mit Links zu Details im Anhang)

Der ausgefuchste IT-Experte aus dem Reich Hewlett-Packard (HP) mit wenig Erfahrung im Regieren störrischer großer Tochtergesellschaften geriet insbesondere wegen des politisch umstrittenen Verkaufs der Aktienmehrheit der Telekom Austria, besonders aber des unglücklichen Agierens beim öffentlich ausgetragenen Streit des OMV-Vorstands (Öl und Gas) halber ins Gerede.

Das Fass – besser Barrel – lief über, als die Öl- und Gaskrise die größte österreichische Firma ins Zentrum der politischen Diskussion katapultierte. In deren Folge wurden sowohl die Dienstverträge des OMV- als auch des ÖIAG-Vorstands limitiert und eine De-facto-Paralyse des größten österreichischen Industriekonzerns ausgelöst – eine Situation, in die ein börsennotiertes Unternehmen nie kommen sollte.

Das Interregnum

Alsbald regten sich, wie immer in solchen Phasen, politische Begehrlichkeiten im Parteienspektrum. Man diskutierte die Integration der ÖBB und der ASFINAG (Autobahnen und Schnellstraßen) in den ÖIAG-Verbund, was wütende Reaktionen der jeweiligen Betriebsräte zur Folge hatte. Ein Konzept zur Errichtung einer Energieholding unter Einbindung aller Landes-EVUs (Energieversorgungsunternehmen der einzelnen Bundesländer) machte die Runde, was wegen der zu erwartenden ÖVP-Lastigkeit den Zorn des Vaters aller Staatsgläubigkeit – Werner Muhms, („Die rote Eminenz des Kanzlers“) erregte. (Streit um die ÖIAG

Der Durchbruch

Letztendlich, am 23. Dezember 2014, anlässlich einer Sitzung im Bundeskanzleramt in Anwesenheit aller Entscheidungsträger, kam ein Vorschlag auf den Tisch, der eines Alexander des Großen in Gordia würdig scheint und den Knoten in der Kantgasse (Sitz der ÖIAG) offensichtlich durchschlagen könnte.

Die ÖIAG sei in eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung (Neuer Name: Österreichische Bundes- und Industriebeteiligungen GmbH; ÖBIB) umzuwandeln. Im Falle einer Holding bedürfe sie damit keiner Drittelbeteiligung der Aufsichtsräte und wäre weisungsgebunden. Die Geschäftsführung möge von einer Nominierungskommission vorgeschlagen werden, welche einer Reihe kritischer Anforderungs- und Ausschließungskriterien Genüge tun muss – unter anderem einer vierjährigen „Abkühlphase“ für Kandidaten aus dem direkten oder indirekten politischen Bereich.

Auch dieser revolutionäre Vorschlag, der unter anderem schon vorher den Gefallen des neuen Finanzministers Schelling gefunden hatte, erregte den Unmut der überrumpelten Vertreter von AK, Gewerkschaft und SPÖ. Nachdem einige Bedingnisse – z.B. die früher vorgesehene Abkühlzeit von vier Jahren – vom diplomatischen Vizekanzler gemildert worden waren, einigte man sich schließlich unter dem Vorsitz des Kanzlers, das ÖIAG-Gesetz auf der Basis der nachstehenden Randbedingungen ins Parlament zu bringen.

Die Firewall

Die Eigentümerrechte an der GmbH werden vom Finanzminister ausgeübt, der auch den Geschäftsführer (im Gesetzesentwurf „Generalsekretär“) bestellen und abberufen kann. Das Weisungsrecht, brandgefährliche Waffe in Händen der Politik, ist eingeschränkt auf die Finanzgebarung der GmbH (Dividenden- bzw. Privatisierunserlös- Veranlagung und -Ausschüttung).

Die sensible Verantwortung für Entsendungsvorschläge in die Aufsichtsräte der Beteiligungsgesellschaften ist dem Nominierungskomitee vorbehalten. Dieses ist formell Beirat der ÖBIB mit eingeschränkter Zuständigkeit für die Nominierung der Kandidaten. Sowohl für das Nominierungskomitee als auch für die vorzuschlagenden Mandatare in den Aufsichtsräten der Beteiligungsgesellschaften gelten strenge Governance-Regeln. Einer „Cooling off“-Phase von zwei Jahren unterliegen Politiker, nicht jedoch die Führungskader der Sozialpartner. (Dieses starke Ausschließungskriterium war von den Sozialpartnern abgeschmettert worden.)

Die Qualifizierungserfordernisse für das Nominierungskomitee (Ausnahme: die beiden Regierungsmitglieder) und Aufsichtsratskandidaten der Beteiligungsgesellschaften sind sehr klar definiert und setzen ausgewiesene Erfahrung in der Unternehmungsführung und in Aufsichtsräten voraus. Im Komitee werden die Staatssekretäre Sonja Steßl (SPÖ) und Harald Mahrer (ÖVP), sowie zwei erfahrene Unternehmer bzw. Manager, die bei Stimmengleichheit entscheiden, sitzen.

Die Vorteile

Diese Lösung hat einige augenscheinliche Vorteile. Zum Ersten gestattet sie, das Interesse der neuen Geschäftsführung – Vorstand gibt’s ja keinen mehr – auf die offene Wunde OMV zu konzentrieren. Alle anderen Umorganisations-, Strukturierungs- und sonstigen Machtspielchen, die einem derartigen Schritt in der Regel folgen, bleiben vorerst nachrangig.

Zum Zweiten ist die Geschäftsführung weisungsgebunden und kann nicht ohne strikte Kontrolle fuhrwerken, wie dies in der Phase des – sozusagen durch Knospung fortgezeugten – inzüchtigen Aufsichtsratsregimes der alten ÖVP/FPÖ-Garde unter Peter Mitterbauer, Siegfried Wolf & Co. (Links s. Anhang) möglich war. Das abgemagerte Modell wird zumindest eine Legislaturperiode lang so funktionieren, weil die Sozialpartner nicht gleich bei den kommenden Hauptversammlungen ihre Klientel den börsennotierten Unternehmen dreist aufzwingen können.

Der Sprengwurzel-Effekt

Die gewählte Lösung dürfte den direkten Einfluss der Politik auf die Führung der Unternehmen stark mildern. Allerdings muss man damit rechnen, dass, wie in allen neu reglementierten Strukturen, findige Interessenvertreter und Lobbyisten alsbald Mittel und Wege identifizieren, ihre verloren gegangene Macht wieder zu gewinnen. Sie suchen feine Risse im Gefüge der dichten Regeln, treiben ihre Wurzeln hinein und sprengen in kurzer Zeit den Fels der Governance – wie die Sprengwurzeln der Legföhren im Gebirge.

Durch Wurzel gesprengter Fels

Dies gilt für alle Machtsysteme – insbesondere auch für den Finanzsektor. Sie sollten daher etwa alle fünf Jahre einem strengen Audit unterworfen werden, inwieweit sie bereits wieder von den Haarwurzeln diverser Nutznießer durchwachsen sind. Sodann, von jenen befreit, mögen sie, verjüngt, zum Nutz und Frommen der Allgemeinheit, erneut gedeihen – bis zum nächsten Audit.

Die persönliche Position des Autors

Führungsaufgaben in Wirtschaftsunternehmen sind stets und ohne Ausnahme sachkompetent, ohne Scheu vor schmerzhaften und unpopulären Maßnahmen und, vor allem, zeitgerecht und allein im Interesse der Unternehmung wahrzunehmen. 

Diese drei Qualifikationen finden sich im beruflichen Profil eines Politikers nicht. Man sollte ihn daher nicht vor derartige Entscheidungen stellen. 

Für die Einrichtung und Überwachung des übergeordneten Systems ist er allerdings im Interesse des Wählers voll verantwortlich.

Anhang

Persönliche Stationen im Konzern

November 1978

Der dreiunddreißigjährige Dipl.-Ing. Dr.mont. Klaus Woltron, Fertigungschef bei den Vereinigten Edelstahlwerken (VEW), wandert, aus Verzweiflung über das Gemurkse in der Staatsindustrie ÖIAG, zum SIEMENS-Joint Venture NUCLEP in Brasilien aus.

Nuclebras Equipamentos Pesados, Itaguai/Rio de Janeiro

Sommer 1985

Der Brasilien-Rückkehrer, zwischendurch zum Chef der Finalindustrie der Vereinigten Edelstahlwerke avanciert und sodann in den Vorstand der Simmering – Graz – Pauker – AG (SGP) Berufene wird Generaldirektor dieser Firmengruppe.

Simmering - Graz - Pauker AG, heute SIEMENS Verkehrstechnik GmbH. Wien/Graz

Winter 1988/89

Im Auftrag des damaligen ÖIAG-Chefs Hugo Michael Sekyra erstellt er (um Gotteslohn, als Nebenjob) ein Konzept für die Finalindustrie der voestalpine, welches zur Grundlage der späteren VA Technologies wird – mittlerweile über mehrere Zwischenstufen – u.a. Siemens – verkauft an Mitsubishi.

VOESTALPINE Industrieanlagenbau

1992

Aus Grimm über politische Untergriffe aus Linz verlässt der zum Chef der Maschinenbauholding designierte Mitstreiter den Konzern in Richtung des multinationalen Unternehmens ABB. Später baut er eine eigene kleine Firmengruppe auf, die ab 2012, nach Pensionierung, sukzessive abgeschichtet wird.

Insgesamt verbrachte er 33 Jahre im ÖIAG-Konzern.
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Zum Nachschlagen

Detaillierte Geschichte ÖIAG

Webpage ÖIAG

Geschichte der ÖIAG Wirtschaftsblatt

Kattinger-Kommentar NZZ.at

Werner Muhm

Vorstände der ÖIAG

1971–1978: Franz Geist

1978–1986: Oskar Grünwald

1986–1993: Hugo Michael Sekyra

1994–1998: Karl Hollweger[17][18]

1999–2001: Rudolf Streicher und Johannes Ditz[19]

2001–2011: Peter Michaelis[20]

2011–2012: Markus Beyrer [21]

2012–2015: Rudolf Kemler[22][23]

Aufsichtsratsvorsitzende der ÖIAG

2000–2006: Alfred Heinzel[24]

2006–2014: Peter Mitterbauer[25]

2014–: Siegfried Wolf