Interview

Bank of America: „Die USA wachsen und wir mit ihnen“

von Claudia Aebersold Szalay / 02.09.2016

Die Bank of America ist das zweitgrösste Finanzinstitut der USA und nach europäischen Massstäben ein Gigant. CEO Brian Moynihan kann so anders führen als seine europäischen Konkurrenten.

NZZ: Die Bank of America hat wie andere grosse Finanzinstitute turbulente Jahre hinter sich. Was war die grösste Veränderung, seitdem sie 2010 Firmenchef geworden sind?

Brian Moynihan: Wir haben die Organisation der Bank radikal vereinfacht, sie auf den Kern zurückgeführt. In der Zeit von 2003 bis 2009 hatte die Bank of America rund ein halbes Dutzend Akquisitionen getätigt. Das Unternehmen verfolgte darauf zu viele Aktivitäten und wurde dann noch von der Finanzkrise von 2008 getroffen. Meine primäre Aufgabe bestand darin, das Unternehmen zu stabilisieren. Wir verdoppelten das Kapital, vervierfachten die Liquidität und reduzierten die Bilanzsumme. Gleichzeitig mussten wir die Hypothekarkrise bereinigen. All das bedeutete viel Arbeit, die nun aber abgeschlossen ist. Zunehmend hatten wir uns aber in der Folge mit regulatorischen Fragen zu befassen.

Was ist nun der Kern der Bank of America?

Wir helfen unseren Kunden, ihre Finanzgeschäfte abzuwickeln. Die Bank soll wachsen, allerdings auf eine Weise, die auf den Kunden fokussiert und die Risiken im Blick hat. Die Grundlage im Tagesgeschäfte bilden klar definierte Prinzipien, die alle Mitarbeiter verinnerlicht haben müssen.

Welche Rolle spielte bei dieser Transformation die sich zunehmend verschärfende Regulierung?

Die meisten Änderungen richteten sich nach den Bedürfnissen unserer Kunden, seien das nun Privatpersonen in den USA oder Firmen sowie Investoren rund um die Welt. Warum verfolgen wir keine Aktivitäten mehr im Bereich Private Equity? Weil gewisse unserer Kunden hier tätig sind, und wir sie nicht konkurrieren wollen. Warum tätigen wir keine indirekten Immobilienfinanzierungen mehr? Weil wir die Privatkunden direkt bedienen wollen. Die Regulierung spielt bei solchen Fragen eine Rolle, aber letztlich ging es darum, die Geschäfte einfacher zu führen. Wir haben die Liquidität der Bank gestärkt – aber nicht nur, weil ein gewisses Niveau vorgeschrieben ist, sondern weil ich keine Diskussionen mehr darüber führte wollte, ob die Liquidität ausreichend ist. Dasselbe gilt für die Höhe des Kapitals

Wo liegen die Investitionsschwerpunkte der Bank in einem Umfeld, in dem die Finanzbranche unter den niedrigen Zinsen leidet?

Alle unsere Geschäfte haben gute Wachstumsaussichten – trotz dem Druck, der von den niedrigen Zinsen ausgeht. Wir investieren jedes Jahr drei Milliarden Dollar in die technologische Entwicklung, nicht nur um unsere Plattform zu unterhalten, sondern sie auch weiterzuentwickeln.

Sie sprachen davon, dass man die Organisation der Bank vereinfacht habe. Aus europäischer Sicht scheint sie aber immer noch ein Gigant zu sein.

Wir haben die Grösse der Bank seit der Finanzkrise ungefähr um einen Drittel reduziert. Nun mag die Bank of America weiterhin als gross erscheinen, das hängt aber auch mit dem riesigen Heimmarkt zusammen. Im Retailbanking sind wir zwar der gewichtigste Anbieter in den USA, der Marktanteil beträgt aber bloss 14%. Wir reduzierten die Komplexität, indem wir viele Geschäfte aufgaben. Warum zogen wir uns beispielsweise aus dem spanischen Kreditkartenmarkt zurück? Weil wir in den USA in diesem Bereich ein sehr grosser Anbieter sind. Es ist nicht sinnvoll, in Dutzenden von Ländern tätig zu sein, wenn es im Heimmarkt noch ganz viele Geschäftsmöglichkeiten gibt. Und schliesslich kann eine Bank immer auch die Komplexität reduzieren, indem sie das Angebot strafft. Früher hatten wir 136 Hypothekarangebote, heute noch 39. Oder es gab 18 Keditkartenprodukte, mittlerweile sind es 6.

Wir investieren jedes Jahr drei Milliarden Dollar in die technologische Entwicklung.

Vor vier Jahren haben sie im Zuge dieser Bereinigung auch die internationale Vermögensverwaltung an Julius Bär verkauft.

Julius Bär ist in der Vermögensverwaltung ausserhalb der USA besser als wir, denn das ist ihr Kerngeschäft. Sie besitzt dafür die Plattform, die Erfahrung und die kritische Grösse. Zudem gilt auch im Falle des Wealth Management, was ich zuvor gesagt habe: Die USA sind ein so grosser Markt, dass es für uns hier unzählige Geschäftsgelegenheiten gibt. Wir verfolgen in denjenigen Bereichen eine globale Ausrichtung, in denen auch unsere Kunden eine weltweite Präsenz haben. Das sind in erster Linie Unternehmen und institutionelle Investoren. Und wir sind dort lokal verankert, wo unsere Kunden keine Bank mit globaler Ausrichtung brauchen. Im Private Banking benötigen wir im Research zwar eine globale Sicht, um unsere Kunden zu bedienen. Um erfolgreich zu sein, ist es jedoch nicht nötig, reiche Privatkunden ausserhalb der USA zu beraten.

Wie erklären sie den Umstand, dass amerikanische Banken derzeit viel besser dastehen als ihre europäischen Konkurrenten.

Finanzinstitute sind ein Spiegel der Länder, aus denen sie stammen. Die USA sind eine riesige Volkswirtschaft, die wächst, wenn auch moderat. Das spiegelt sich im Geschäftsgang der US-amerikanischen Banken. Zudem haben wir nach der Finanzkrise rasch die Restrukturierung angepackt. Die Unterschiede fussen hauptsächlich auf diesen zwei Gründen. Zusätzlich gibt es in den USA einen grossen Finanzmarkt, der Unternehmen hilft, sich rasch Kapital zu beschaffen und sich so neuen Gegebenheiten anzupassen. Das beschleunigt den Wandel.

Die Bank of Amerika konzentriert sich in vielen Bereichen also auf den Heimmarkt.  Findet generell eine Renationalisierung des Bankgeschäfts statt?

Es geht auch in der dieser Frage mehr um Komplexität als um Geographie. Es ist schwierig geworden, in vielen Märkten mit verschiedenen Arten von Geschäften tätig zu sein. Die Regulatoren in den Ländern verlangen beispielsweise separate Notfallpläne für den Fall finanzieller Krisen. Ein weiteres Beispiel ist die Vermögensverwaltung, die je nach Land ganz unterschiedlichen Bestimmungen unterliegt. Es kostet viel Geld, all diese Verordnungen umzusetzen. Die Bank of America ist so global wie vor der Finanzkrise, allerdings in weniger Geschäftsbereichen. So haben wir grossen Firmenkunden mehr Kredite im Ausland vergeben als in den USA.

Und Kredite sind wichtig, um mit grossen Unternehmen ins Geschäft zu kommen.

Sicher, aber nicht nur. Eine Bank sollte die ganze Palette an Dienstleistungen anbieten, um mit grossen Firmen Geschäfte zu machen. Man muss sie auch bei Emissionen unterstützen oder Dienstleistungen im Cash-Management anbieten.

Das Modell der Universalbank ist also nicht tot?

Überhaupt nicht. Eine breite Palette an Dienstleistungen festigt die Beziehungen zu den Unternehmen, und das ermöglicht es uns wiederum, für unser Angebot einen guten Preis zu bekommen.

Viele Banken haben allerdings Mühe, ihre Kapitalkosten zu verdienen. Was müssen sie tun?

Die Bank of America verdient ihre Kapitalkosten, aber es bedeutete viel harte Arbeit, dieses Ziel zu erreichen. Wir haben die jährlichen Kosten in fünf Jahren um 20 Mrd. Dollar reduziert. Das Management einer Bank kann zwar hoffen, dass die Wirtschaft wieder stärker wächst und die Zinsen steigen, aber unabhängig davon muss es Kosten und Ertrag in ein besseres Verhältnis bringen. Daran haben wir hart gearbeitet, aber selbstverständlich gibt es auch bei der Bank of America noch Verbesserungsmöglichkeiten.

Das Kosten-Ertragsverhältnis liegt bei 65%. Welchen Wert streben sie an?

Wir wollen ihn auf jeden Fall weiter senken und in allen Aktivitäten zu den effizientesten Anbietern gehören. Ein Wert von 60% sollte möglich sein. Der Technologie kommt dabei eine Schlüsselrolle zu, indem wir Arbeitsprozesse automatisieren. Wir haben 21 Millionen Kunden, die das Mobil-Banking-Angebot nutzen, und 30 Millionen Kunden im Online Banking. Die digital abgewickelten Transaktionen steigen jedes Jahr stark.

Digitalisierung und grosser Markt – das ist eine Kombination, von der amerikanische Finanzhäuser im Unterschied zu europäischen Anbietern besonders profitieren.

Europa kämpft immer noch mit der Vereinheitlichung des Marktes. Je grösser dieser ist, desto mehr kommt einem Institut der Einsatz von Technologie zu gute. Die USA bieten in dieser Hinsicht einen Vorteil, aber man muss ihn als Bank eben auch nutzen. Wir haben rund 50 Millionen Retailkunden, und das in einem einzigen Markt. Grössenvorteile sind auch ein Grund, warum wir kein Kreditkartengeschäft in Kanada, Irland oder Spanien mehr betreiben wollten.

Ihr Ziel ist es also nicht, ausserhalb der USA einen zweiten Heimmarkt aufzubauen, beispielsweise in Mexiko?

Ich bin nicht sicher, ob wir unsere Fähigkeiten einfach so in einen anderen Markt exportieren können, zumal es, wie gesagt, noch viele Geschäftsmöglichkeiten in den USA gibt. Wir sind zwar der grösste Vermögensverwalter in den USA, in Los Angeles beispielsweise haben wir im Wealth Management aber prozentual gerechnet bloss einen einstelligen Marktanteil. Das eröffnet noch viele Chancen, erst recht, wenn man bedenkt, dass der Grossraum Los Angeles eine höhere Bevölkerungszahl aufweist als viele Staaten. Anders verhält es sich im Corporate- und Investmentbanking. Hier sprechen wird weltweit die 2000 grössten Unternehmen an – unabhängig davon, unter welcher Jurisdiktion sie operieren.

Woher kommen ihre grössten Konkurrenten?

Das hängt vom Markt ab. In den USA zählen wir alle einheimischen Anbieter dazu, da der Markt zersplittert ist. Im Investment Banking sind es die anderen grossen Unviversalbanken und die Marktführer in den jeweiligen Ländern

Es gibt auf der Welt nur noch eine Handvoll Banken, die echte, globale Universalbanken sind. Und das sind alles amerikanische Institute.

Und wer wird der grösste Konkurrent in zehn Jahren sein? Chinesische Institute? Tech-Unternehmen?

Wir stellen uns auf jeder Art Konkurrent ein. Wenn ich mich herumschaue, dann gibt es auf der Welt aber nur noch eine Handvoll Banken, die echte, globale Universalbanken sind. Und das sind alles amerikanische Banken.

Gewinnen Sie Marktanteile, weil andere Institute, beispielsweise die europäischen, sich in gewissen Gebieten zurückziehen?

Nein. Wir gewinnen Marktanteile, weil wir 200000 Angestellte haben, die jeden Tag alles geben und neue Kunden gewinnen – und weil wir gute Dienstleistungen offerieren.

In den USA finden bald die Präsidentschaftswahlen statt. Welches sind die grossen Themen, die der neue Präsident oder die neue Präsidentin angehen sollte?

Es ist ganz einfach: Die Leute möchten mehr Wirtschaftswachstum. Unser Land steht vor grossen Herausforderungen. Wir müssen mehr in die Infrastruktur und in die Bildung investieren, das ist ohne zusätzliche Impulse nicht möglich.

Und was ist bei der Bankenregulierung zu erwarten? Wird sie noch strenger werden?

Ich denke nein. Der Weg der Regulierung ist vorgegeben, nun geht es darum, diesen zu Ende zu gehen.

Wie geht es der US-Wirtschaft?

Sie wird vom Konsum angetrieben. Die Ausgaben, abgeleitet von den Kreditkartenausgaben, wachsen stark, die Leute geben wieder Geld aus. Die Bauinvestitionen nehmen ebenfalls wieder zu, ohne dass es bereits zu Übertreibungen käme. Zudem wächst in den USA auch die Bevölkerung, zwar nicht mehr so stark wie früher, aber immer noch beachtlich. Die Löhne steigen und die Arbeitslosigkeit sinkt. Es geht den USA nicht schlecht, aber es könnte auch besser laufen.

Inwiefern?

Unsere Experten erwarten eine Wachstumsrate von 1,6% für das laufende Jahr. Das liegt klar unter dem Potenzialwachstum. Die US-Wirtschaft erholt sich zwar stetig von der vorangegangenen Krise, aber eben eher langsam. Sie muss noch einen Zacken zulegen.

Ist es nicht gefährlich, wenn das ganze Wirtschaftswachstum auf Kredit finanziertem Konsum basiert?

Verstehen Sie mich richtig, ich bin immer besorgt. Aber die Kreditqualität wird immer besser, wir waren ein wenig besorgt wegen den Ausleihungen im Erdöl- und Gassektor und bei den Kreditkarten, aber wir haben das hingekriegt. Die Kreditqualität unserer Portefeuilles verbessert sich, unter anderem weil wir Altlasten aus der Krisenzeit abbauen. Aber Sie müssen auch bedenken, dass die Bank of America nur noch Darlehen hoher Bonität vergibt, wir gewähren keine „Subprime“-Kredite. Davon haben wir uns nach der Krise verabschiedet.

Fiel dieser Verzicht schwer?

Nein. Je nach Berechnung macht der Subprime-Bereich 15% bis 20% des Kreditgeschäfts aus. Wieso sollte man diese Risiken eingehen, wenn es sonst gute Möglichkeiten gibt? In den USA wächst die Bevölkerung, so dass genügend solides Neugeschäft besteht, das man abschliessen kann. Wir mussten allerdings in unserer Bank viel Überzeugungsarbeit leisten, bis die Angestellten begriffen, dass wir nicht Wachstum um jeden Preis, sondern nur gutes Wachstum wollen.

Was sollte die US-Notenbank Fed im gegenwärtigen Umfeld tun?

Ob die Fed den Leitzins nun dieses oder erst nächstes Jahr hinaufsetzen soll oder ob die Erhöhung 50 oder 75 Basispunkte betragen wird: Tatsache ist doch, dass das Zinsniveau extrem niedrig und die Geldpolitik insgesamt bleiben wird. Ob eine Zinserhöhung im September, im Dezember oder erst im Januar kommt, wird unser Geschäft nicht verändern. Solange die Wirtschaft nur langsam wächst, werden wir in einem Tiefzinsumfeld bleiben.

Schweizer Banken beklagen sich darüber, dass sie sich strikt an Steuervorschriften halten, während amerikanische Konkurrenten sehr lax mit dem Thema umgingen. Was stehen Sie zu diesem Vorwurf?

Für mich steht es ausser Frage, dass die Geldwäschereivorschriften nirgends so strikt sind wie in den USA und dass wir uns genauestens daran halten. Wer diesen Vorwurf äussert, soll in die USA kommen, und ich zeige ihm die Vorschriften, die wir einhalten müssen. Sie sind wirklich streng. Das führt dazu, dass viele US-Banken aus gewissen Ländern gar keine Kundengelder mehr annehmen, weil die Compliance-Kosten schlicht zu hoch sind