KEYSTONE/Ennio Leanza

Interview mit Credit-Suisse-CEO

„Die Credit Suisse hat zu wenig investiert“

von Ermes Gallarotti / 25.10.2015

Die Credit Suisse habe sich in den vergangenen Jahren darauf beschränkt, die Gewinne zu verteidigen, sagt Tidjane Thiam. Seine Pflicht sei es, diese defensive Haltung zu ändern. Das Interview mit Thiam führten die NZZ-Wirtschaftsredakteure Ermes Gallarotti und Daniel Imwinkelried. 

Herr Thiam, Sie haben diese Woche die neue Strategie der Credit Suisse vorgestellt. Der Aktienkurs ist am selben Tag um 3,6 Prozent gefallen. Bei den Investoren scheint die Strategie nicht zu verfangen.

Tidjane Thiam: Das sehe ich anders. Schauen Sie sich andere Gesellschaften an, die das Kapital um mehr als 10% der Börsenkapitalisierung verstärkt haben. Bei Transaktionen dieser Höhe sinkt der Aktienkurs in der Regel um 8% bis 10%. Aus den Kursverlusten kann man nicht schliessen, dass die Investoren die Strategie nicht gutheißen. Unsere Aktionäre stehen hinter uns.

Aktienkurs der Credit Suisse vom 19. bis zum 23. Oktober
Aktienkurs der Credit Suisse vom 19. bis zum 23. Oktober

Credits: Factset

Der Aktienkurs der Credit Suisse ist allerdings auch am Tag nach der Ankündigung gesunken.

Der Aktienkurs wird schwankungsanfällig sein, bis wir die Kapitalerhöhung im Dezember abgeschlossen haben werden. Das ist bei Transaktionen dieser Art normal, nur schon weil Hedge-Funds solche Situationen ausnutzen. Sie versuchen, von der höheren Volatilität zu profitieren. Und ich möchte Sie daran erinnern, dass der Aktienkurs der Credit Suisse um 8% gestiegen ist, als ich im März zum CEO ernannt worden bin. Die Investoren kennen mich, und sie wissen, dass ich die Vorhaben, die ich ankündige, auch umsetze.

Möglicherweise erwarteten die Investoren einen noch grösseren Umbau.

Es gibt zwei Arten, in einer Marktwirtschaft eine Gesellschaft zu führen.

Tidjane Thiam, CEO Credit Suisse

Meine Aufgabe besteht darin, ein erfolgreiches Unternehmen aufzubauen, nicht mit Überraschungen aufzuwarten. Es gibt zwei Arten, in einer Marktwirtschaft eine Gesellschaft zu führen. Eine Firmenleitung kann endlos sparen, nichts investieren, dafür aber steigende Dividenden ausschütten. Das ist nicht mein Stil. Die Credit Suisse soll wieder wachsen, das ist mein grosses Ziel und die zweite Art, wie man eine Firma führen kann. Wir wollen die Kostenbasis zwar ebenfalls um brutto 3,5 Milliarden Franken schmälern, und das ist im Verhältnis zur Bankgröße eine hohe Summe. Gewissen Leuten gefällt aber offenbar nicht, dass wir ebenso 1,5 Milliarden Franken in das Geschäft investieren werden.

Die Credit Suisse hat in den vergangenen Jahren bereits große Sparanstrengungen unternommen. Trotzdem verharrten die jährlichen Kosten bei 21 Milliarden Franken Was werden Sie besser machen?

Erstens haben wir bereits gehandelt, indem wir das amerikanische Vermögensverwaltungsgeschäft an Wells Fargo transferieren. Zweitens geben wir gewisse Buchungszentren auf. Sparziele erreicht man nicht, indem man den Mitarbeitern ein Reduktionsziel von 10% vorgibt. Vielmehr muss man Fixkosten eliminieren und Aktivitäten aufgeben – anders funktioniert es nicht.

Warum hat das früher nicht geklappt?

Ich kann nur über unser heutiges Vorgehen sprechen. Wir haben Bereiche definiert, die wir schließen oder veräußern. Der Verkauf der amerikanischen Vermögensverwaltung wirkt sich positiv auf unseren Gewinn aus. Sparpotenzial besteht auch in London. Die Credit Suisse hat dort Geld verloren.

Die Bank schreibt in einem zentralen Standort des Investment Banking rote Zahlen?

Die Credit Suisse unterhält drei Bereiche, in denen sie Geld verdient: das Investment Banking in den USA, die Schweizer Universalbank und die Einheiten in Asien. Und wir haben einen bedeutenden Standort, der rote Zahlen schreibt, das ist London. Auch dagegen haben wir bereits Maßnahmen ergriffen.

Wie sind Sie auf die angestrebten Einsparungen von 3,5 Milliarden Franken gekommen?

Ich habe sie nicht als Ziel vorgegeben. Dieser Betrag ist von der Organisation erarbeitet worden, er kommt also von unten. Darin unterscheiden wir uns von vielen anderen Gesellschaften.

Ein Teil des Sparprogramms besteht darin, in der Schweiz in den nächsten drei Jahren zwischen neun und zehn Prozent der Stellen zu streichen. Bis jetzt haben Sie darüber geschwiegen, in welchen Bereichen und Regionen dies passieren wird.

Ich werde auch jetzt nichts dazu sagen. Es wäre respektlos gegenüber unseren Mitarbeitern, wenn ich die Details über die Zeitung verbreiten würde.

In der Organisation entsteht aber Unsicherheit. Befürchten Sie nicht, die besten Mitarbeiter zu verlieren?

Auch in der Schweiz will der neue Credit-Suisse-CEO sparen.
Credits: EPA/WALTER BIERI

Wir werden uns bemühen, unser Vorgehen transparent zu kommunizieren. Zudem gibt es zwar Reduktionen, gleichzeitig investieren wir aber auch in der Schweiz. Einfach nur Stellen streichen entspricht nicht meiner Managementphilosophie. Ich will, dass die Credit Suisse wieder wächst. Eine Firmenorganisation, die nicht expandiert, hat keine Zukunft – nur schon weil die Mitarbeiter nicht mehr motiviert und nicht mehr loyal sind. Fähige Leute wollen für Unternehmen mit Perspektiven arbeiten. Die Credit Suisse hat eine lange Tradition, die Bank existiert seit fast 160 Jahren. Ich will sie in eine neue Ära führen. Schauen Sie sich die englische Autoindustrie an. Jahrzehntelang haben sich deren Manager auf das Sparen konzentriert – mit der Folge, dass die Anbieter heute nicht mehr existieren.

Auch bei der Credit Suisse wird zumindest in den nächsten Quartalen das Spar- und nicht das Investitionsprogramm im Vordergrund stehen.

Unsere Angestellten sollen wieder Vertrauen in die Zukunft haben. Deshalb investieren wir 1,5 Milliarden Franken. Gleichzeitig müssen wir sparen. Dafür streichen wir aber nicht nur Stellen, sondern gestalten auch die Prozesse effizienter und verbessern das Risikomanagement.

Die Credit Suisse will expandieren. Gleichzeitig ist aber beispielsweise der Schweizer Bankenmarkt gesättigt, und die Aussichten der hiesigen Wirtschaft haben sich jüngst eingetrübt.

Wir sind ein Unternehmen, kein Land. Die Credit Suisse hat in den vergangenen Jahren dem Heimmarkt zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt und hier zu wenig investiert. Es gibt Wachstumsmöglichkeiten, beispielsweise im Bereich der KMU. Es geht dabei nicht in erster Linie darum, Marktanteile zu gewinnen, sondern darum, besser auf die Bedürfnisse bestehender Kunden einzugehen und mehr Geschäfte zu machen. Außerdem zählt die Credit Suisse zwar sehr viele äußerst reiche Kunden, bei den wohlhabenden Anlegern ist die Bank aber nicht so stark, wie sie sein könnte. Dabei haben wir sämtliche Angebote, um auch diese Kunden umfassender zu betreuen. In diesem Zusammenhang ist auch der geplante Börsengang der Schweizer Universalbank zu sehen. Eine kotierte Aktie stellt für das Management einen Anreiz dar. Es hat quartalsweise über die Fortschritte und den Zustand des Unternehmens Rechenschaft abzulegen. Damit ein Börsengang gelingt, muss sich eine Firma verbessern – sonst haben die Investoren kein Interesse.

Warum sollte jemand eine Aktie dieser Einheit kaufen?

Die Schweizer Bank ist sehr profitabel, die Dividenden sind attraktiv und die Risiken überschaubar. Und nicht zuletzt: Der Standort Schweiz ist sicher. Das sind starke Argumente für risikoscheue Investoren.

Gleichzeitig hat man aber den Eindruck, der Börsengang der Universalbank diene in erster Linie dem Ziel, die Kapitallücken der Gruppe zu stopfen.

Das ist falsch. Die Schweizer Einheit muss ihre Profitabilität steigern, und ein Börsengang schafft dafür einen Anreiz. Um Kapital zu beschaffen, ist die Kotierung einer Tochtergesellschaft aber ein zu aufwendiges Unterfangen. In der Schweiz gibt es zu viele Banken, und die Kosten im regulatorischen Bereich nehmen zu. Unsere Universalbank soll deshalb auch eine Plattform für unabhängige Vermögensverwalter und kleinere Banken sein. Das führt dazu, dass die Konsolidierung weiter voranschreitet.

In der Schweiz soll bis 2018 der Vorsteuergewinn um 40 Prozent steigen. Wie soll das in einer reifen Wirtschaft geschehen?

Es geht um Effizienz. Niedrigere Kosten und höhere Einnahmen führen zu überdurchschnittlich steigenden Gewinnen.

Banken wollen immer wachsen, gehen oft zu viele Risiken ein und erleiden Schiffbruch. Was ist nun anders?

Wir setzen nicht auf Volumen, denn Wachstumsziele schlagen sich nicht unbedingt in besseren operativen Ergebnissen nieder. Ich bin ein vorsichtiger Mensch. Wir lassen uns nicht auf Dinge ein, die kurzfristig zwar die Erwartungen befriedigen, längerfristig aber mit Risiken für die Bank verbunden sind.

Mehr Erträge, ohne die Risiken zu erhöhen – wie soll das gehen?

Viele haben mich dazu gedrängt, die Investmentbank stärker zu verschlanken. Das hätten wir durchaus tun können. Aber wir haben uns nach reiflicher Analyse anders entschieden. Wir haben Stresstests durchgeführt und untersucht, ob die Investmentbank über einen Marktzyklus hinweg profitabel bleibt. Dabei sind wir zum Schluss gekommen, dass die gewählte Grösse optimal ist. Eine weitere Reduktion hätte den Ertrag je Kapitaleinheit geschmälert.

Bleibt die Investmentbank, auch nach den Anpassungen, konkurrenzfähig oder fällt sie gegenüber den großen Konkurrenten wie Goldman Sachs, JP Morgan oder Bank of America zurück?

Ohne ein starkes Investment Banking lässt sich auch kein führendes Vermögensverwaltungsgeschäft aufbauen.

Tidjane Thiam, CEO Credit Suisse

Reiche Kunden verlangen, gerade in Asien, nach hochstehenden Investment-Banking-Dienstleistungen. Traditionelles Relationship-Management reicht nicht aus, um den Bedürfnissen dieser Kunden gerecht zu werden. Deshalb muss unsere Investmentbank in Kernbereichen wie dem Aktienhandel zu den besten drei Anbietern der Welt gehören. Ohne ein starkes Investment Banking lässt sich auch kein führendes Vermögensverwaltungsgeschäft aufbauen. Wenn es nötig ist, fliegen wir Investment-Banking-Spezialisten aus den USA ein, um einem asiatischen Kunden zu helfen, eine komplexe Übernahmetransaktion zu strukturieren.

Ist das wahre Problem der Bank nicht eher das zu schmalbrüstige Vermögensverwaltungsgeschäft?

Wir haben das Vermögensverwaltungsgeschäft aufgeteilt und regionalisiert, weil es in seiner alten Form nicht funktionierte. Ich glaube nicht an ein global geführtes Private Banking. Wir haben in den vergangenen Jahren Boden gegenüber der Konkurrenz verloren. Dies weil auf Kosten von Wachstum der Gewinnbeitrag verteidigt wurde. Das kann man einige Jahre durchhalten, aber wenn die Investitionen ausbleiben, folgt früher oder später der Absturz. Ohne Wachstum gibt es keine Zukunft.

Wir haben in den vergangen Jahren allerdings etliche ambitionierte Managementteams gesehen, die gescheitert sind.

Ich bin einfach mit Leidenschaft dabei. Es ist mein Job, die Dinge zu ändern. Zudem ist die Vergangenheit nicht immer eine zuverlässige Prognostikerin der Zukunft. Selbst wenn wir mit unserer neuen Strategie nicht erfolgreich sein sollten, heisst das noch lange nicht, dass es ein Fehler war, es zu versuchen. Wir haben ein Recht, ja sogar eine Pflicht, es zu versuchen.