Simon Tanner / NZZ

Interview mit Michael Dell

„Ich selber bin der aktivistische Aktionär“

von Giorgio V. Müller / 12.10.2016

Vom innovativen PC-Bastler zum Lenker des IT-Kolosses Dell-EMC: Während mehr als dreier Jahrzehnte prägte Michael Dell die Branche – und zeigt keine Anstalten, rasch wieder ins zweite Glied zu treten.

NZZ: Herr Dell, welches sind die Beweggründe für den Zusammenschluss von Dell und EMC? Der Trend in der IT-Branche geht schliesslich in die andere Richtung, eher hin zu einer stärkeren Fokussierung.

Michael Dell: Mit der digitalen Transformation ändert die Welt der Informationstechnologie und wird viel breiter. IT wird Geschäftstechnologie. Organisationen benötigen eine ganz neue Auswahl an Möglichkeiten, um sich darauf einzustellen. Wegen der hohen Verfügbarkeit der Informationen müssen Infrastruktur, Sicherheit und Applikationen angepasst und die Geschäftsprozesse durchdacht werden. Gleichzeitig haben die Unternehmen nicht mehr Mittel verfügbar. In der Vergangenheit wurde die IT-Infrastruktur innerhalb von Silos aufgebaut, was sehr teuer wurde.

Verlangen die Kunden denn eher einen IT-Generalunternehmer und picken sich nicht mehr die jeweils technisch besten Einzellösungen heraus?

Mit der Kombination von Dell und EMC kreieren wir ein führendes Unternehmen, das unseren Kunden erlaubt, die digitale Transformation zu bewältigen. In den Bereichen Speicherung, Server, Cloud-Software, Virtualisierung, PC, Datenzentren und konvergente Infrastruktur, Sicherheit und Mobilität sind wir führend. Als 74-Mrd.-$-Firma verfügen wir über eine Innovationsmaschine wie sonst niemand in unserer Branche. In den vergangenen drei Jahren haben wir 12,7 Mrd. $ in die Forschung und Entwicklung gesteckt und verfügen über 20 000 Patente. Zudem sind wir mit mehr als 40 000 Verkäufern eine starke Marketing-Macht und sind in 180 Ländern präsent. Unsere Kunden schätzen es, dass wir die Innovationskraft von Dell, EMC, VMware, Pivotal, RSA und Virtustream kombinieren. Das macht ihre Arbeit einfacher, sie wollen nicht noch mehr Anbieter.

Derzeit sind Sie in Europa auf Kundenbesuch. Gab es denn gar keine kritischen Einwendungen zur Fusion? Während Integrationsphasen leidet ja oft der Kundenservice.

Die Kritik kommt meist von Konkurrenten. Doch was will man auch anderes erwarten? Im stark wachsenden Geschäft mit Flash-Speichern zum Beispiel besitzen wir einen Marktanteil von 40%; das ist mehr, als die drei nächstkleineren Konkurrenten zusammen abdecken, und zudem wachsen wir auch noch rascher als sie. Diese erzählen natürlich, weshalb die Fusion nicht funktionieren wird. Die Kundenreaktion hingegen ist positiv. Jeder will einfach wissen, wer künftig von uns für sie zuständig ist.

Dabei machten Sie es sich einfach und behielten überall sowohl den Länderchef von Dell wie auch jenen von EMC. Aber wie können Sie denn Kosteneinsparungen durch die Fusion realisieren?

Darum geht es nicht, obwohl es einige Einsparungen gibt. Das Tolle daran ist, dass die Überschneidungen von Dell, EMC und VMware sehr gering sind.

Wie kam es denn zur Fusion?

Die Idee ist mir nicht einfach so vor einigen Wochen gekommen. Schon 2001 hatten wir eine Allianz mit EMC, die rasch wuchs und recht eng war. Dell verkaufte Speicherprodukte von EMC und hat sie zum Teil auch gefertigt. Und EMC hat viel Dell-Technologie in ihren Produkten berücksichtigt. So gab es 26 EMC-Produktelinien, in denen Dell steckte, was sie dem Kunden aber nicht sagten. Unsere Teams in der Forschung, Entwicklung und dem Verkauf arbeiteten schon damals sehr eng zusammen. So wurden wir Freunde. 2009 sprachen wir ernsthaft darüber, unsere Firmen zusammenzuführen. Wir beauftragten die besten Unternehmensberater, im Detail Konzepte auszuarbeiten. Auch die unabhängigen Verwaltungsräte von Dell und EMC trafen sich mehrmals. Wegen der Finanzkrise entschieden wird, dass der Zeitpunkt nicht günstig sei. 2012 setzte ich dann den Prozess in Gang, im Rahmen eines Going-private Dell von der Börse zu nehmen.

Ist diese Entscheidung zur Dekotierung von Ihnen oder von innerhalb der Organisation gekommen?

Sie kam von einem unserer Aktionäre. Ich habe schon länger davon geträumt, wie gut das wäre. Aber ich habe nie gedacht, dass es möglich sei. Eines Tages kam nun einer unserer Aktionäre und sagte: „Hey, vielleicht sollten wir die Firma dekotieren, denkst du nicht auch, das wäre eine gute Idee?“ Ich ging dann zu ein paar Bankern, um das zu besprechen. Sie winkten ab: Das sei zu kompliziert, Dell zu gross. Ich solle das Ganze vergessen und gefälligst wieder zurück zur Arbeit gehen. Etwas später kam ein Private-Equity-Fund auf mich zu, Silver Lake, der die Idee der Dekotierung wieder aufnahm. Ich ging zum Verwaltungsrat und habe dem Gremium vorgeschlagen, diese Option zu erörtern. Für den Verwaltungsrat war das in Ordnung. Wir bauten schon damals die Firma um. Aber je mehr wir umstrukturierten, desto weniger mochten uns die auf kurzfristige Erfolge setzenden Aktienmärkte. Meine Überlegung war, wenn wir mehr auf eine mittel- und langfristige Strategie setzen könnten, wäre ich bereit, den Aktionären substanziell mehr zu bezahlen, als der Aktienkurs damals implizierte.

Wie ging es dann mit der Fusion weiter?

Vor gut zwei Jahren nahm ich mit EMC-Chef Joe Tucci Kontakt auf und unterbreitete ihm nochmals den Vorschlag, denn nun waren wir wieder ein privates Unternehmen und hatten mehr Flexibilität. Wir waren so begeistert von der Dekotierung, dass wir auch EMC von der Börse nahmen und mit Dell zusammenführten. Über ein Jahr lang haben wir die Fusion geprüft und mit Hunderten von unseren Leuten die Integration vorbereitet. Jede Funktion wurde analysiert. Die grösste Überraschung für mich war, dass es keine Überraschungen gab. Dafür hätten wir sogar vorgesorgt.

Gab es gar nichts Unerwartetes?

Doch. Im Rahmen des Übernahmevertrags haben wir EMC mit 4,75 Mrd. $ liquiden Mitteln in der Bilanz erworben. Das tat EMC aber nicht – sie lieferte mehr als 8 Mrd. $ in Barmitteln.

Das Geld von EMC brauchen Sie auch dringend, um den Schuldendienst auf dem riesigen Fremdkapital zu bedienen und es zu amortisieren.

In den vergangenen 90 Tagen haben wir insgesamt 3,6 Mrd. $ Cashflow erwirtschaftet. Der Schuldendienst belief sich auf 550 Mio. $. Natürlich ist es eine riesige Transaktion gewesen, doch wir sind auch ein Unternehmen, das viel Cashflow erarbeitet.

Es macht Ihnen also keine Angst, einen solch hochverschuldeten Grosskonzern zu führen?

Die Bonität unserer Schulden ist mit „Investment-Grade“ bewertet, die Rating-Agenturen würden Ihnen also darin widersprechen, dass wir eine stark fremdfinanzierte Gesellschaft seien. Schon in der ersten Woche nach dem Zusammenschluss begannen wir, Schulden abzubauen.

Wäre dieser Zusammenschluss auch möglich gewesen, wenn Dell eine kotierte Firma geblieben wäre?

Viele Dinge sind möglich, das heisst aber nicht, dass sie wahrscheinlich sind.

Also wäre es schwieriger gewesen?

Viel, viel schwieriger. Fragen Sie nur irgendeinen Konzernchef einer kotierten Firma, ob er etwas anders machen würde, müsste er sich nicht den Kopf über Quartalsergebnisse zerbrechen. Was, denken Sie, würde er antworten?

Dass er langfristiger planen könnte.

Es gibt eine ganze Menge, die er anders machen würde. Das ist jetzt ein etwas trauriger Kommentar zum vorherrschenden Kurzfristdenken in der Geschäftswelt. In unserem Fall gibt es beispielsweise die Division „Client Business“. Als wir noch eine kotierte Firma waren, legte dort der Marktanteil einmal zu und ging ein andermal zurück. Seit der Dekotierung gewinnen wir hingegen stetig Marktanteile. Der Grund: Wir setzen beharrlich auf eine langfristige Strategie.

Aber bei all der langfristigen Ausrichtung, wie halten Sie Ihre Mitarbeiter da motiviert? Fehlt nicht der Druck der Investoren, der Eigentümer?

Nun, wenn der fehlen würde, hätten wir in den vergangenen 14 Monaten nicht Marktanteile gewonnen. Ich kann Ihnen versichern, wir haben aktivistische Aktionäre, diese sind in der Firma drin. Das bin nämlich ich selber.

Haben Sie die Anreizstruktur im Unternehmen geändert?

Ja, das haben wir, für unser Team war es allerdings nicht so eine grosse Änderung. Wir legten den Fokus auf vier Dinge. Zuerst interessiert uns natürlich die Kundenzufriedenheit. Zweitens geht es um die Mitarbeiterzufriedenheit. Drittens schauen wir sehr stark auf die Marktanteile, und viertens interessiert uns der Cashflow. Wir schauen schon auch ein wenig auf andere Grössen wie den Betriebsgewinn auf Stufe Ebitda. Aber wenn einem die Firma gehört, dann ist der Cashflow natürlich das Interessanteste. Als wir EMC übernommen haben, fragten wir das Finanzteam: „Was würdet ihr anders machen, wenn die Quartalsergebnisse nicht mehr so wichtig wären?“ Sie gaben uns verschiedene Antworten, und wir meinten dann nur: „Super, dann lasst uns das so tun.“

Herr Dell, Sie waren Ihr ganzes Leben unternehmerisch tätig. Wird man denn als Unternehmer geboren, oder kann man den Unternehmergeist erlernen?

Manchmal bin ich an Universitäten und Schulen. Dort meinen jeweils einige, dass sie gerne Unternehmer wären. Sie fragen mich, was sie dafür tun müssten. Nun ja, wenn man nicht weiss, was man tun soll, dann ist man vielleicht kein geeigneter Unternehmer. Ich persönlich bin nicht sehr ängstlich, ich sehe die Dinge stets als nicht so riskant.

Wurde es mit dem Erfolg einfacher oder schwieriger, hohe Risiken einzugehen?

In gewissen Dingen schwieriger, in anderen einfacher. Über viele Angelegenheiten, wie meine finanzielle Zukunft, mache ich mir nicht mehr wirklich Sorgen. Schon seit längerer Zeit ist das so, das macht einiges einfacher. Es geht nicht so sehr ums Geldverdienen, vielmehr darum, ob etwas interessant, herausfordernd und aufregend ist. Falls ich damit etwas verdiene, kann ich mehr in meine Stiftung stecken und damit etwas bewegen. Das fühlt sich schon gut an. Aber es ist nicht so, dass ich eine Firma gründe, um ein neues Auto zu kaufen.

Wenn Sie heute jung wären und Ihr Studium schmeissen würden, wo würden Sie einsteigen; in welchem Bereich würden Sie ein Unternehmen gründen?

Ich denke, es gibt unzählige Möglichkeiten. Das Gebiet der Cybersecurity ist noch immer sehr dynamisch mit vielen Herausforderungen und Chancen. Auch der Themen-Schnittpunkt von Biologie und Technologie, in den ich beinahe eingestiegen wäre, ist extrem spannend – beispielsweise Genomik oder Optogenetik. Viele Organisationen stehen zudem heute erst noch am Anfang der digitalen Transformation. Interne Daten werden noch immer kaum dazu verwendet, um bessere Entscheidungen zu treffen oder neue Produkte zu schaffen. Wir stehen da erst ganz am Anfang.

Gibt es denn auch Gebiete, wo Sie einen Hype erkennen?

Nun, ich denke, es gibt Dinge, die falsch verstanden werden. Ein Beispiel von früher war der Aufstieg von Smartphones. Damals sagten viele Leute: „Oh, Smartphones sind da, also werden die PC verschwinden.“ Heute wissen wir, dass das nicht so einfach war. Für mich kam das ganz passend, da ich damals gerade Dell wieder übernommen hatte. Ein Beispiel heute wäre die Public Cloud. Wieder sagen viele: „Oh, Public Cloud ist da. Alles, was nicht Public Cloud ist, wird verschwinden.“ Das ist komplett falsch. Public Cloud ist nicht einfach ein Ort. Es ist eine Art, wie man die IT organisiert. Es gibt eine Tendenz zur Übertreibung, sobald etwas Neues kommt. Für mich ist die Cloud so etwas wie das Internet. Wenn heute 1995 wäre, würden alle statt über die Cloud über das Internet reden. Also, was ist die Internet-Strategie, hat das Unternehmen eine Internet-Abteilung, gibt es Internet-Verantwortliche? Heute wissen wir, dass das Internet allgegenwärtig geworden ist, ein wenig wie die Elektrizität. Bei der Cloud ist das gleich. Wir haben nun Cloud-Abteilungen, -Strategien und -Verantwortliche. In zehn Jahren wird die Cloud aber so allgegenwärtig sein wie heute das Internet.