Qilai Shen / Bloomberg

Mission Statements

Was Firmen im Innersten zusammenhält

von Sergio Aiolfi / 04.08.2016

Ein „mission statement“ kann im Idealfall die Performance einer Firma verbessern. Die Wirkung eines Leitbilds hängt allerdings davon ab, ob es bei der Belegschaft Anklang findet.

Eine Firma, die der Welt und sich selbst erklären will, warum es sie überhaupt gibt, entwirft ein Leitbild. Und wollen die Leitbild-Beauftragten den Aufwand in Grenzen halten, ziehen sie das Internet zu Rate. Unter dem Suchwort „mission statement“ findet sich hier eine Fülle von Eintragungen und Rezepten im Stile von „Leitbild-Schreiben leicht gemacht“ oder „In vier Schritten zu einem grossartigen ‹mission statement›“. Die Regeln, die es zu beachten gilt, sind in der Tat simpel. Ein Leitbild soll Auskunft über die Strategie einer Firma geben, darlegen, was sie tut, welche Kunden sie bedient und welchen Mehrwert sie für diese schafft. Darüber, was in einem Leitbild untergebracht werden soll, herrscht unter Ratgebern ein genereller Konsens. Differenzen entstehen bei der Frage, wie die Botschaft zu formulieren ist. Soll sie kurz oder ausführlich sein, spezifisch oder allgemeingültig, und was genau soll sie bewirken?

Zwischen 6 und 63 Wörtern

Der Pharmakonzern Roche beispielsweise präsentiert sein Leitbild gleichsam als Telegramm: „Doing now what patients need next.“ In nur sechs Worten werden der Tätigkeitsbereich des komplexen Unternehmens und dessen Kundschaft beschrieben, und zudem wird die Richtung bezeichnet, in der man sich bewegen will. Trotz knapper Form ist die Botschaft präzise genug, um Roche als innovationsorientiertes Gesundheitsunternehmen zu charakterisieren und nicht als irgendeinen Pharmabetrieb. Auch das Novartis-Leitbild bietet Information in komprimiertem Format: „Wir wollen neue Wege finden, um Menschen zu einem besseren und längeren Leben zu verhelfen.“ Minimalistische Selbstdeklarationen dieser Art, die nur das Wesentliche umfassen, spiegeln einen allgemeinen Trend in der Leitbild-Kultur. Die Erklärung soll kurz und bündig und gut verständlich sein, was nicht zuletzt den Mitarbeitern entgegenkommt; diesen wird ja zugemutet, dass sie ein Leitbild verinnerlichen.

Allerdings gibt es auch Beispiele, die in die entgegengesetzte Richtung weisen. Das Leitbild des IT-Konzerns Microsoft etwa lautet: „Global diversity and inclusion is an integral and inherent part of our culture, fueling our business growth while allowing us to attract, develop and retain the best talent, to be more innovative in the products and services we develop, in the way we solve problems, and in the way we serve the needs of an increasingly global and diverse customer and partner base.“
Das Statement ist mit 63 Wörtern zehnmal umfangreicher als jenes von Roche und wohl auch deshalb kaum verständlich. Die Angestellten dürften zudem Mühe haben, sich einen Satz von solch epischer Länge einzuprägen.

Eine weitere Kategorie bilden Leitbilder, die den Anspruch eines Unternehmens unterstreichen, der Welt Gutes zu tun; die Kundschaft scheint in diesen Fällen oft die ganze Menschheit zu sein. Firmen mit Universal-Ambitionen sind bemerkenswert oft international tätige Konsumgüterhersteller wie etwa der Coca-Cola-Konzern, der die Welt erfrischen will, und zwar „an Seele, Körper und Geist“. Auch Starbucks hat den Geist im Visier: „Our mission is to inspire and nurture the human spirit.“ Und Unilever strebt mit seinen Produkten nicht weniger als „eine bessere Zukunft des Planeten“ an. In diesen Leitbildern haben offensichtlich die Postulate der Corporate Social Responsibility Einzug gehalten, die besagen, dass ein Unternehmen mehr zu tun hat, als nur Geld zu verdienen; es muss in erster Linie Mehrwert für die Gesellschaft schaffen. Zu diesem in der Firmenwelt oft verfochtenen Standpunkt findet sich in den Erläuterungen, die Roche dem Leitbild beigefügt hat, eine bemerkenswerte Gegenposition: „Wir glauben, dass gute Geschäfte eine bessere Welt bedeuten.“ Ein Unternehmen, so kann man das lesen, schafft für die Kunden Mehrwert, indem es primär profitabel wirtschaftet.

Was sagen die Angestellten?

Wie wertvoll ein Leitbild ist, lässt sich indessen nicht daran erkennen, ob es elegant formuliert ist oder „sozialverantwortliche“ Ansprüche spiegelt. Entscheidend ist, wie Christian Rebhan, Partner beim Unternehmensberater Bain & Company, betont, wie die Botschaft von Managern und Mitarbeitern einer Firma aufgenommen wird. Können sie sich mit dem „mission statement“ identifizieren, ist es realistisch, oder spiegelt es eine „mission impossible“? Ein gutes Leitbild kann einem Unternehmen als Instrument zur Selbstvergewisserung dienen oder als Orientierungspunkt, wenn es darum geht, strategische Entscheide zu treffen. Wenn Novartis von „neuen Wegen“ spricht, die zu einem „besseren und längeren Leben“ führen sollen, dann lässt sich das durchaus als Handlungs-Direktive auffassen: Man stellt keine Me-too-Produkte her. Ein Unternehmen, das sich wie Starbucks vornimmt, den „menschlichen Geist zu nähren und zu inspirieren“, wird dagegen Mühe haben, den Angestellten zu erklären, was das praktisch bedeuten soll. Ist ein Leitbild sinnvoll auf Mitarbeiter zugeschnitten, sollte es nach Rebhans Ansicht im Idealfall auch dazu führen, dass das Personal sein Verhalten ändert, sich verstärkt an den Grundsätzen des Unternehmens orientiert und im Einklang damit handelt.

Leistungssteigernde Leitbilder

Ob ein „mission statement“ bei der Belegschaft Anklang findet oder nicht, muss mithilfe von systematischen Befragungen ermittelt werden. Und zeigt sich, dass es mithilfe einer Botschaft gelingt, das Verhalten einer Belegschaft positiv zu beeinflussen, besteht auch die Chance auf eine Verbesserung der unternehmerischen Leistung. Empirische Untersuchungen der Frage, ob und wie sich Leitbilder auf den Erfolg von Firmen auswirken, sind rar. Eine der wenigen Studien zum Thema wurde 2001 an der McMaster University in Hamilton, Kanada, durchgeführt und trägt den Titel „A model of the impact of mission statements on firm performance“. Darin wird festgestellt, dass Leitbilder durchaus zur Leistungsförderung beitragen können. Bedingung ist jedoch, dass die Angestellten die Botschaft verinnerlicht haben und „the heat of the mission“ spüren.