„Sorgfältig im Abschirmen“ – über das Spannungsfeld zwischen Politik und Verwaltung

von Moritz Moser / 22.01.2015

Seit die Spitzenbeamten nicht mehr so fest im Sattel sitzen, sind sie weniger kritisch geworden, meint der Dozent für Politikwissenschaft und ehemalige Sektionschef Raoul Kneucker. Dem Ehrgeiz der Kabinette, den Mitarbeiterstäben der Minister, steht so nur noch wenig im Weg.

Woher kommen die Kabinettsmitarbeiter?

Raoul Kneucker: Manchmal, aber nicht immer, kommen sie aus den Parteisekretariaten mit dem Auftrag, den Minister zu bewachen und zu berichten. Die nächste Frage ist: Wohin gehen sie? Wenn sie das Vertrauen des Ministers haben und geschickt sind, werden sie was. Früher ist man nur Sektionschef geworden, wenn man zwar qualifiziert, aber auch politisch genehm war. Heute wird man Sektionschef, wenn man fachlich nur halbwegs geeignet ist.

Welche Folgen hatte die Umstellung auf Fünfjahresverträge für Sektionschefs?

Das hatte verheerende Folgen, die man natürlich voraussehen hätte können. Es ging ja nicht nur darum, Leute leichter loswerden zu können. Es gibt genug Leute, die man loswerden sollte. Wenn aber das Ende eines solchen Fünfjahresvertrags mit Wahlen zusammenfällt, werden neue Leute eingestellt und man weiß nicht, was man mit den bisherigen machen soll. Die Verlängerungen sind außerdem ein Druckmittel, um Leute gefügig zu machen und gefügig zu halten.

In Österreich wird weder die Spitzenbeamtenschaft nach jeder Wahl ausgetauscht noch erfolgt die Auswahl rein qualitätsorientiert. Ist das nicht ein unehrliches System?

In Amerika ist es so, dass ungefähr 2.400 Spitzenbeamte nach einer Präsidentschaftswahl ihren Rücktritt anbieten und der Präsident tauscht ungefähr 400 davon aus. Das ist das System des politischen Beamten. Die Deutschen haben ein Mischsystem, in dem es politische Staatssekretäre gibt, die ungefähr die Rolle der Sektionschefs haben. Und dann gibt es das Scheinsystem, das wir haben und das es auch in anderen Ländern gibt. In dem kann man de facto nur mit politischer Zustimmung bestellt werden, wird aber auch fachlich irgendwie getestet.

Im jetzigen System kann man Leute unter Druck setzen. Früher wurden die Sektionschefs auf Lebenszeit bestellt, was auch seine Nachteile hatte. Aber sie sind auch spät in diese Position gekommen und waren de facto nie länger als zehn Jahre im Amt. Heute ist im System strukturell niemand vorgesehen, der dem Minister ungeschminkt und ehrlich die Lage und den Hintergrund in einer wichtigen Sache, also „die Wahrheit“, sagen kann und will. Es fehlen auch Leute, die die langfristige Planung über die Amtszeit eines Ministers hinaus vornehmen. Will man beispielsweise ein Schulbauprogramm machen, muss es jemanden geben, der das über zehn Jahre organisiert und leitet. Das kann nur jemand tun, der im Geschäft bleibt. Gleichzeitig warnt niemand den Minister vor Fehlern. Keiner sagt mehr: „So geht das nicht!“ oder „Wenn Sie das wollen, meinetwegen. Aber ich mache Sie aufmerksam, das hat diese und jene Nachteile.“

Der Sektionschef ist dafür verantwortlich, das Gesicht des Politikers zu wahren und einen Ausweg zu finden, auch wenn er selbst dagegen ist. Aber es muss möglich sein, dem Minister zu sagen: „Das ist ein Unsinn.“ Eine Ministerin hat sich einmal so über einen Sektionschef geärgert, dass sie ihn auf der Fahrt im Dienstwagen von Salzburg nach Wien auf der Autobahn ausgesetzt hat. Es kommt auf die Kommunikation zwischen dem Minister und seinen Sektionschefs an.

Was für Auswirkungen hat die gängige Praxis, dass Personen zum Teil unmittelbar aus dem Kabinett in Sektionsleiterposten kommen?

Das sind in der Regel sehr geschickte Leute, die aber keine entsprechende Ausbildung, Erfahrung, Systemkenntnisse oder fachliche Souveränität haben und die zum Minister nie „Nein“ sagen.

Welche Spannungsfelder zwischen dem Kabinett, dem politischen Mitarbeiterstab eines Ministers und den Spitzenbeamten gibt es?

Ein Problem ist, dass die Kabinettsmitarbeiter als Stab mit der Linie, mit der Ministerialbürokratie, Verbindung halten müssten. Stab und Linie sind in der Organisationstheorie grundsätzlich entgegengesetzt, weil sie beide der Meinung sind, sie können alles besser. Das gilt vor allem für den Stab, der ja mit besonders jungen, frischen und starken Leuten besetzt ist und der die Beamten als alt und verknöchert wahrnimmt. Ein weiteres Problem ist, dass sie nach einer gewissen Zeit beginnen, ihre eigenen Interessen zu verfolgen. Der Dienst am Minister sieht dann so aus, dass diese Leute glauben: „Was nicht über mich an den Minister geht, ist schlecht für mich.“ Das bedeutet, dass alle direkten Beziehungen unterbunden werden.

Wie äußert sich das konkret?

Ich bin beispielsweise von früher her, als sie noch im Finanzministerium war, mit Claudia Schmied gut bekannt. Sie hat mich, als sie Unterrichtsministerin wurde, zum Kaffee eingeladen. Warum soll ein Minister nicht auch Leute fragen, die ihm vielleicht etwas sagen können, was er sonst nicht erfährt? Ich habe aber nur knapp einen Termin bekommen. Denn das Kabinett hat sich sofort gesagt: „Ah, da ist irgendwas im Busch. Der will irgendwas von ihr, wir wissen nicht genau was, und da wir das nicht so genau wissen, ist es vielleicht gefährlich für uns.“ Noch ärger ist es, wenn es auf fachlicher Ebene passiert. Ich war von Anfang an mit Sebastian Kurz über Facebook verbunden, auch seine Mitarbeiter sind furchtbar liebenswürdig. Als ich ihnen geschrieben habe, dass das Islamgesetz ein juristischer Pfusch ist und ich mich, da ich ja Experte bin, für eine Stellungnahme anbiete, war’s vorbei. Denn das Kabinett ist sehr sorgfältig im Abschirmen des Ministers. Aber nicht, weil er sehr viel zu tun hat und man die Spreu vom Weizen trennen muss, sondern weil sie ein Interesse daran haben, dass alles von ihnen vorbereitet und gemanagt wird.